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  • 拓斯达:打造健康的工业机器人生态圈

       近日,拓斯达发布2017年度业绩预告,公司预计实现净利润1.3亿元-1.45亿元,同比增长67.58%-86.92%。此前的数据显示,公司2012-2016年营业收入和净利润年复合增长率分别达到47.13%和32.58%。
     
      拓斯达董事长吴丰礼接受中国证券报记者专访时表示,“稳比快好”,“踩着刹车前进”。他提出,公司要将机器人产业链中“系统集成、本体制造、软件开发”三段全部打通,打造一个健康的工业机器人生态圈,实现上下游企业的共赢,成为整合引领该生态圈的重要一环。
     
      打通产业链 打造生态圈
     
      吴丰礼介绍说,拓斯达的定位是“智能制造的综合服务商”,业务包含“系统集成、本体制造、软件开发”三大内容。公司从注塑辅机起步,自2011年开始陆续推出工业机器人产品,目前已经成为涉足全产业链的自动化集成商。
     
      “拓斯达致力于将工业机器人产业链的三段全部打通,打造一个健康的机器人生态圈。”吴丰礼的这个愿景来自他对市场的洞见,“我们认识到,若与国外品牌直接竞争无疑暂时难以占优势,但参与国内的恶性竞争又会陷入互相拆台的乱局,这样对整个产业都没有好处。我们希望构建一个上下游共同参与、协力共赢的良性发展格局。”
     
      外有国际大厂的核心技术垄断,内有国内厂商的同质化竞争,拓斯达凭借什么来完成这个生态圈的构建?吴丰礼给出的答案是:一手抓渠道,一手抓研发,用渠道来连接上下游,用研发来提升话语权。
     
      目前,拓斯达在全国已有30多个办事处,200多名营销人员,储备了6万家潜在客户数据,还有4600家已服务客户,包括美的、海尔、比亚迪(002594,股吧)、长城汽车(601633,股吧)、伯恩光学等知名企业。服务范围重点覆盖珠三角和长三角两大先进制造业高地。
     
      依托强大的渠道优势,拓斯达在集成商的角色上显得游刃有余。“拓斯达的生意就像开餐厅,我们把上下游都整合到了我这里,”吴丰礼打了一个生动的比喻,“核心零部件就像面粉、黄油、砂糖,机器人本体就像面包、馒头,解决方案集成商就像餐厅。我们打通了上下游,从面粉到面包、再到自己开餐厅,实现了"三位一体"。所以我们可以根据不同的客户需求,做出完整的套餐提供给他们。”
     
      2013年-2016年,拓斯达直销收入占比均在90%以上。直销渠道的迅猛发力,让上下游都对拓斯达开的“餐厅”更为看重和依赖。吴丰礼介绍,拓斯达对上游供货商的议价能力非常强,外资大厂也愿意让利供货。拓斯达对下游厂商则提出了“做一年回本的自动化”产品战略,依靠遍布国内的一线人员,精准掌握下游客户需求,优化设计自动化方案,为其降低投产成本和提升生产效率。正是凭借上下游两端的优势,拓斯达的机器人板块2017年上半年毛利率高达49%,处于行业领先水平。
     
      除了做好集成商的整合,拓斯达还希望做深制造商的研发。吴丰礼坦言,“借力很重要,但自己发力也很重要。”自创立以来,拓斯达一直保持着高比例的研发投入,2017年上半年公司研发费用为1734万元,同比增长143.60%。吴丰礼告诉记者,控制系统是机器人的“大脑”,公司通过自主研发掌握了机械手的核心控制技术,还在伺服系统等关键技术上形成了突破,是少数几家掌握核心零部件技术的系统集成商之一。
     
      从“踩油门”到“踩刹车”
     
      回首拓斯达11年发展历程,公司的快速成长正是踏准了国内工业机器人迅猛发展的大潮。
     
      随着刘易斯拐点的到来,中国制造业的人口红利逐渐消失,珠三角制造业重镇东莞发起的“机器换人”浪潮迅速蔓延至全国。数据显示,2010年我国工业机器人市场需求开始激增,至2016年销量已达到8.7万台,2009年-2016年7年间年复合增长率达到46.5%。根据国家统计局最新数据,2017年1-11月份,国内工业机器人累计产量达到11.82万台,同比增长68.8%。
     
      在这样的大好形势面前,吴丰礼却冷静地指出,拓斯达不能一味猛冲,而是要学会“慢下来”、“踩刹车”。其中原委究竟为何?吴丰礼向记者讲述了创业初期的故事,还有他一直信奉的“稳比快好”经营理念。
     
      2007年6月,吴丰礼以50万元注册资金创办拓斯达。公司从熟悉的注塑辅机自动化起步,很快就拿到了订单。然而,2008年金融危机爆发,一名台湾客户卷款68万元跑路,尚在起步阶段的拓斯达遭受重创。在这场突如其来的金融风暴中,吴丰礼目睹了许多公司在一夜之间轰然倒闭。如此深刻的风险教育让吴丰礼确定了“稳比快好”的经营理念,决定让拓斯达做一个“耐力型”选手。
     
      “在初创阶段,企业当然需要快速成长,前几年我们一直在踩油门。”尽管如此,拓斯达却仍然坚持了“快中求稳”,创业初期的吴丰礼极少引入外部战略投资者,几乎纯靠拓斯达自身努力实现高速成长。吴丰礼坦言,“我和合伙人宁可半年不拿工资,也没有引入外部投资,因为我们想要更稳更可控。”
     
      经历了快速上冲的前几年,拓斯达业绩连连翻番,企业知名度也开始提升。在2014年获得“福布斯”非上市潜力企业百强30名之后,吴丰礼开始反思企业的发展速度是否合理,并有意放慢了脚步。“我们从事的是自动化集成设计,需要团队的磨合、积累,后期导入的工业机器人制造是高技术含量的产业,背后需要大量的研发支持,这些东西都是不能快的。”吴丰礼说,“再加上公司的生产规模、人员团队的扩张速度非常迅猛,我认为这需要花时间来调试、磨合与优化”。
     
      打造创业型平台
     
      吴丰礼关于拓斯达有一段很有名的话,被称为《拓斯达宣言》。“拓斯达不是雇佣和解雇型企业,而是打造创业型平台,群体奋斗,群体成功,其核心精神是分享。”这是吴丰礼一以贯之的目标,也成为他执掌拓斯达11年来的重要实践。
     
      虽然早期并未大举引进外部投资者,但吴丰礼对内却非常重视员工的股权激励。上市仅3个月,拓斯达便推出了员工持股计划。他解释说,“为什么说拓斯达的核心精神是分享?举个例子,我在拓斯达的股份最开始占到80%,上市后我的股份已经降到了40%,但现在有200名公司员工持有拓斯达股份,我们没有流失过核心人才。”吴丰礼还进一步表示,“公司股东之间的关系是战友关系,应该是忠诚于客户和市场,而不是忠诚于某个人。”
     
      “价值观是管理的"底",价值观的统一是企业真正的防火墙和护城河。”为了让不断加入的新员工了解拓斯达的企业文化与价值观,吴丰礼在董事长岗位上仍然坚持给每一期的企业内刊写署名文章,最近的一篇文章讲的是“建立信用体系”。
     
      “让组织成长的确定性,应对经济周期的不确定性。”这是吴丰礼带领拓斯达从2008年金融危机中向死而生后的深刻领悟。十年后的今天,他不再希望自己是一个扛鼎者,而是一个补位者。“公司组织哪里有短板,我就去哪里补上。只有依靠群体奋斗,才能爆发出巨大能量,取得群体成功。”
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