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    这个投资人听到一对母女对话后,决定对机器人教育All in

       STEAM 教育在国内兴起后,机器人教育作为践行 STEAM 教育的方式之一备受宠爱,市场入局者众多,但模式不尽相同。有人从硬件切入,从系统课程切入,从赛事切入,也有人从一开始就打造一个全生态链的产业链条。瓦力工厂就是其中之一,它既是厂商又是培训机构,还是平台公司。
     
      先投资后入伙
     
      2008 年进入学大教育任营销总监,而后任培生教育出版集团总监,在海鑫钢铁集团任战略总监,李慕在教育行业积淀了多年。
     
      那时候李慕就跟同事从宏观、微观角度分析各个领域,他们认为未来四个领域将迎来大爆发:互联网、农业、娱乐及教育行业。结合自身优势,还有天然对教育所怀有的情怀,他们就想从教育入手。
     
      “我所倾向的教育模式是以知识平台为基础,以兴趣为前提,将知识融入到孩子娱乐的过程中,通过快乐教育让孩子明白知识在生活中的实际应用。同时有条线把琐碎的知识点连成线,进而培养孩子的逻辑思维能力。”
     
      一次巧合,李慕了解到 STEAM 教育,“我当时就觉得 STEAM 教育所倡导的教育理念非常契合我的需求,是主动教育的入口。而以机器人作为教具,一方面非常符合孩子爱玩的天性,另一方面计算机编程、基础物理,数学等都可以融入到其中。”
     
      2013 年,中国的机器人教育处于一种混战时代,独角兽尚未诞生,行业标准也未树立。“当时我们就觉得这个时间点进入我们还有机会,并且我们希望可以对行业进行优化。”
     
      2013 年,瓦力工厂成立。 最初是李慕是以投资人身份入股,后期一直密切关注着瓦力工厂的发展情况。
     
      那时候,瓦力工厂还只是朝阳大悦城附近一个 300 平米的小门店。一个周末下午,李慕在门店看到一个小女孩在一个教室玩(来试听课程),不肯走。母女之间还有一段很有意思的对话。
     
      妈妈:你跟我回家,爸爸还在家等我们吃饭呢。
     
      小女孩:我以后再也不相信你了。
     
      妈妈问:怎么了?
     
      小女孩:今天来之前你明明跟我说如果我喜欢,就给我报名。现在我喜欢,你为什么不给我报名?
     
      妈妈:是啊,我们回家跟爸爸商量一下,而且这个时间段你需要学英语啊。
     
      小女孩:我不喜欢学英语, 我就喜欢机器人!
     
      李慕被这一幕触动了,“当时我就在想,我们之前的销售模式都是咨询师向家长做介绍,并没有引导孩子自发做选择。主动型学习而不是被动接受是我想做的教育模型。”
     
      2014 年,李慕带领核心团队进入瓦力工厂,并制定了十年期的战略规划。
     
      国内机器人教育市场发展现状
     
      李慕认为按地域划分,目前机器人教育主要分为欧美系、韩日系、国内系。欧美系主要代表是乐高和 VEX,VEX 主要集中高年级孩子,一套器材费用高达 4 万多甚至十几万,不具备普适性;乐高作为百年企业,业务涵盖玩具及教具,但教具并不作为主营业务,且更新很慢,更新频率几年一次。韩日系,以乐博乐博为主,业务布局主要在公立体系中,但课程较少,期间会造成课程的断层。国内目前机器人教育机构主要以卖产品为主。
     
      针对目前国内机器人教育的发展痛点,李慕认为主要有以下三个方面:
     
      1.缺乏硬件生产的核心技术。目前市场上大多数机器人教育培训机构都是直接购买乐高的产品,但他们又不是乐高的代理商,所以就上网买一些便宜的水货。
     
      2.欠缺课程研发能力。很多机器人教育培训机构都是空打品牌,器具从外购买,课程是很久之前从国外翻译进来,至今没有更新。器具与课程之间很难实现同步的更新调试。
     
      3.师资力量薄弱。机器人作为一个新兴行业,市场上缺乏直接相关培训专业对应企业人才需求,而培训机构自身也没有相应的培训体系,这就导致从业人员水平参差不齐,标准化程度低。
     
      针对这些市场痛点,瓦力工厂分辟出两大事业群,五个业务模块进行解决。围绕硬件设施、课程设置及教师培训等打造一个系列的产业生态链条。
     
      两大事业群,五个业务模块
     
      瓦力工厂的两个事业群即产品事业群及门店培训。产品事业群主要包括四个子业务:
     
      1.硬件器材自主生产:生产拥有自主知识产权的教学器材,在乐高教具的基础上,增加输入输出系统,让更低龄化的孩子可以接触到编程。同时开发了讲解编程的软件,帮助孩子更好的理解编程。
     
      2.课程体系研发:研发对标于3—14岁孩子的课程体系,课程延展周期长达11年。同时为幼儿园和培训机构等输出硬件、课程、实验室、社团服务等系统性解决方案。据李慕透露,目前课程主要是PC端,移动端正在研发。
     
      3.赛事承办:负责承办一些国内外相关机器人赛事,并与教委、科协等达成合作,共同承办国内相关的机器人赛事。
     
      4.考级和认证(标准化):瓦力工厂已与中国管理科学研究、中国电子学会共同成立了中国机器人教育研究中心,研发设置标准化的培训体系,面向全国的教师进行培训并发放相关证书。
     
      就门店加盟制来讲,李慕认为目前机器人教育行业大部分加盟模式空有品牌,没有器材、没有课程就开始直接做加盟,吸引了一些想赚快钱的人。而且他们基本都不做自营,全部依赖加盟。
     
      “中国的教育行业有几个特点:准入门槛很低,退出容易,地域化明显。很多加盟商就想着赚快钱,这种思路是不对的。大家在乱斗,会把整个行业做砸了,所以我们就想尽快把行业标准化。”
     
      瓦力工厂目前在北京已经成立了 8 家直营店,在招商加盟时,从场地开始与加盟商共同寻找,后期输入系统的运营方案。据李慕介绍,目前瓦力工厂近一半加盟商是学生家长。
     
      对于多数培训门店来说,教学器材是公用器材。课后器材需要拆卸复位。而机器人教育最重要的就是对孩子兴趣的培养,如果每周只上一次课,器材不能带回,孩子回家后就没有延续场景,兴趣也难以培养。
     
      而瓦力工厂的培训课程中里包含器材,孩子可以直接带走,维持了场景的延续,兴趣持续培养。“我觉得青少年教育的主要方式还是陪伴,很多家长没时间陪伴孩子,门店存在的意义就是陪伴加上连续的课程。所以门店在短时间内不可能消亡。”
     
      十年战略规划要翻越三座大山
     
      从最开始做瓦力工厂时,李慕就是看向未来的。所以当时一进入瓦力他就制定了瓦力工厂十年战略规划,不过他认为如果要完成十年战略规划,就要越过三座大山:
     
      1.如何对上游机构(厂商)增加话语权?
     
      2.怎样实现大量人员的快速可复制?
     
      3.人员规模扩大时如何降低管理成本?
     
      传统厂商的产品迭代周期较长,产品迭代意愿不强,在价格方面下游机构也没有议价权。针对这个问题,瓦力工厂开发了自己的硬件设备,器材实时配合软件课程迭代更新。2014 年至今,瓦力工厂产品已经更新7次。而这些更改均是在实际实践中或者与用户互动中发现问题,小到螺丝的大小,怎样让绳子不折,大到从 PC 端到移动端的改进。
     
      在课程体系标准化方面,瓦力工厂从五个方面进行布局:一、打造自己的课程体系,做标准化的教材;二、制定标准化的授课方案;三、对每一个环节进行把控,实时授课视频;四、进行为期十天的教师培训;五、建立 CRM 系统,从课前备课到课时结束全过程实时记录。包括老师的学情教案、孩子的出勤情况、家长课堂反馈等。整个教学流程公司全程把控,通过这五点同时实现员工的快速可复制,即等同于间接的老师培训体系。在管理成本方面,瓦力工厂开发了内部管理系统,进而最大程度降低管理成本。
     
      STEAM 教育虽然备受政府与市场关注,教学成果可视化依然是一大考验。瓦力工厂课程设计依据电器组建基本认知,机械组织逻辑顺序以及编程的难易程度来进行课程设置。同时采用情景引入模式,设置情景任务。
     
      针对不同年龄段,设置课程时侧重点也会有所不同。对于 3-4 岁的孩子,瓦力工厂采用讲故事的方式教学,更多培养孩子的空间认知结构; 5-6 岁的孩子,课程中会加入简单的编程,积木大小也有所调整,同时加强对逻辑思维能力的培养;对于 7 岁之后的孩子,课程中会融入较多学科相关的知识点,并教授电脑编程,着重培养孩子解决认知事物,解决事情的能力。
     
      为了检验教学成果,瓦力工厂课程设计中加入考级模式。在前期教学中把相关的教学知识点融入到教学中,后期进行考级测试。测试内容包括实操和笔试两个部分,进而更好的实现培训成果可视化。
     
      据悉,目前瓦力工厂在全国有 70 多家门店,北京地区有 8 家直营店。拥有 30 多项课程研发专利,北京地区有 70 多家幼儿园在使用瓦力工厂的提供的系统课程,复购率达到 67%。2019 年,瓦力工厂在全国的门店数量将达到 150 家。
     
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