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  • 工业机器人在3C行业集成应用发展冷思考

       我们先看好的方面,这是行业好的数据,到2020年中国本体市场规模是250亿,本体和本体集成系统规模是1千亿。中间就是说面对我们集成商有750亿的市场,这也是现在为什么深圳冒出来这么多集成商和各行各业要进入集成行业的原因。还有两个数据是跟本体有关的,是年均需求量到10万台,到2020年需求量到60万台,这个数字是按照机器人密度加速应用使其到2020年达到全球平均水平(62 台/万人)预测的,在珠三角这么庞大的地域,我们的集成数据肯定会超过这个水平。
     
      这是中国工业机器人企业特征,本来讲得很好很高大上的企业, 机器人行业,现在在注塑机械手、模组行业我们又做回了劳动密集型,这样的工厂动辄五六百人,但是人均产能并不高,所以我归为劳动密集型,这样的企业在未来是很痛苦的企业。
     
      第二种企业是我们现在很难去发展的企业,就是机器人本体,外资机器人已经进入中国超过20年,外资的机器人品牌在中国的销售已经达到90%的市场份额,而我们现在涌入了成百上千家去干这个机器人本体。这个时候拼的已经不再是你的经营策略、供应链资源,拼的是资本。随便一个外资可以像我们的比亚迪、富士康甚至可以提供几十上百台本体试用半年,我们不行,但是我们有出路,我们可以通过巧妙的方式去竞争——系统集成商是知识密集型企业,它的核心是工程师。
     
      再看下一个方向,这是我列举的工业机器人行业的微笑曲线,左边核心零部件国内现在也在做,有一部分技术突破,但是我们离量产1万台,达到1万台技术还有很远的距离。而现在涌入了机器人本体市场,这个行业附加值是最低的,需要大量的资金去处理。机器人教育和系统集成商相应来说附加值偏高,我们能做的就是在集成商这一块发力。
     
      机器人换人的问题分析
     
      这是客户最关注机器换人的十个问题:减少人工成本、提高生产效率、简化管理模式、提供工作安全性、增强生产柔性、降低料耗比率、降低生产制程成本、厂房面积利用率提升、产品品质提升、企业品牌信誉提升,客户最关注的是减少人工成本,客户经常问我的设备多久能收回成本。第二,3C产业决定了它是多批量小品种,我们没有那么大的量,那么大的量的供应商在富士康、比亚迪、一二线代工品牌,我们现在接入的客户有可能是三线的,也有可能是在一二线转接订单的。第三,客户会问我们,我用了设备之后整个耗材品,现在人工浪费是一个很严重的问题,所以客户一定关注耗材比。还有企业品牌的提升,我们知道现在客户都会问企业有没有自动化,自动化代表着交货准时、品质提升,所以机器人之前本来不是太决定订单的事情,但是它现在已经变成了企业品牌信誉提升的标准。
     
      再看一下机器换人的四个重要问题,我们经常讲你用哪家的机器人,其实用哪家的机器人只是这里面很小的一步,所有的机器人本体不管哪一家的,一定需要我们结合产品工艺做二次开发和集成以后才能调试以适应国内企业的生产。苹果用自动化用的非常舒服,包括华为和小米, 但是为什么在我们很多行业很难推进?原因在于我们的产品设计是按人工制作工艺设计的。我接触了几个案例,第一个是笔记本电脑的充电器,我们知道这个圆形的头。第二个是耳机,很多人都想用自动化,但是没有办法,因为第一线材太柔性不好固定,第二它没有设计这种工艺的自动化性,所以产品自动化工艺设计程度决定集成项目开发进度。第三,我们跟客户讲,很多人出去接单的时候讲我的方案多么多么便宜,他20万我15万,你这会把客户导向误区的。我们很准确地告诉他,机器换人的代价是不低的,你所谓的15万、20万只是硬件的成本而已,还有客户整个其他的配套服务,你放机器在那里没有用,他还要接受培训,如果你的设备很难学,他还要配套一个团队,这远远大于他投入硬件的费用,这一点是我们要跟他讲清楚的。第四个问题是跟第三个问题连起来的,比硬件投入难度更大的是应用工具投入和软件投入。我们要做一条线动起来,需要线条的应用工程师,线体需要维护工程师。
     
      这是当前最痛苦的问题,第一个是客户的意识不够强,需要我们再教育。还有,我们整个应用、整个开发的人才还有我们整个资金的链都出了问题,所以资金和人才是我放在首位的因素。第二个问题,很多企业已经有部份单机工作站,我们是不可能把原有的设备更换的,而已引进设备的使用率有待提高,是需要我们在做整体改造规划时候考虑的问题。第三个问题,企业对机器换人的认识不够,对软件和工业治具这一块认识是不够的,这注定了我们某些项目从一开始方向是错的。第四是缺乏专业化服务机构,这跟第一个问题是相同的,就是缺乏人才,缺乏应用领域、开发型的人才,缺乏培训人才的机构,这就是现在你挖我我挖你,这是专业化服务机构的问题。还有一个是某些关键共性技术需要攻克,我们在行业经常会签保密协议,实际上我们是帮行业解决问题,但是最后我们在行业内很难展开推广,因为有保密协议。
     
      集成商优劣、机会和风险分析
     
      我做了一个简单的分析,针对集成商的优劣、机会和风险的分析。第一,我们拥有新一轮的工程师红利。第二,我们拥有良好的合作服务态度,我们经常给很多老板打电话,要么是给客户解决问题的路上,要么是一个销售额几千万的老板在现场修设备,老板去做了技术人员做的事。我们现在的集成商老板都是从自动化行业出来的,或者是从其他地方出来的,在这个行业都是有十年以上的经验,拥有非常好的人脉,哪里有什么需求都会在第一时间知晓。灵活的业务模式,大家都知道我们的业务员是非常ok的,各种方式可以把所有客户的信息拿到。
     
      再看一下当下的机会,汽车行业机器人的密度达到了61,但是汽车行业的经验在3C用不了,这是我们的机会。工业机器人在3C行业的应用基数为7%。
     
      说完好的看完差的,在于集成商注定了它的体积小、资质弱,这时候变成了企业的资质弱、品牌弱。因为大家是做技术的,对公司其他方向的运营是完全忽略的,所以 注定了品牌弱势、资质弱势。还有一个最大的问题, 企业的现金流非常非常容易出问题。我们的客户讲, 验收再拖两个月吧,或者验收你的设备有问题,经常我们预想到我们的运作资金要运作五个项目,但是实际只能运作三个项目,因为资金到不了位,这是困扰企业很大的问题。第二是我们的发展思路并不清晰, 我们的技术人员变成商业人员,我们的商业人员出去跟人家讲技术,大家完全错位,结果变成了沟通充分不到位,变成了拿回来的需求不是客户真正的需求, 当你做出来的设备就不是用户所需要的设备。很多问题没沟通好,这是我们现在做系统所面临的问题。还有一点是这个行业缺乏专业服务机构,我们的人员流失率非常高,我们经常面临挖角与被挖角,经常在策反与被策反之间,这是行业现在最大的问题。当然, 我们鼓励人才的正向流动,但是我们不鼓励这种把人才形成泡沫。     再看一下风险,风险来自于我们现在做的是一堆客户、一次重新设计的非标案例承接过多,看着饭都想吃,但是最后没有衡量自己能不能吃得下来,这是最大的问题。第二个方面,集成方案中应用机器人的选用,一个是要选用外资的,那注定价格高,选用内资的品质不很好,那一定要在中间选一个点。客户都会跟我讲,我要十条这样的线,但我相信他只有这一条线,因为他对自己的未来都没有规划。第三个问题来了,太多资本在这个行业寻找标的,这个行业的标的越多资本推动越多的时候,变成我们的竞争越多。这是行业之间的竞争,还有人才的竞争,人才的竞争也很激烈,我们现在都是自己培养人最好用。
     
      集成商的发展方向
     
      我们知道日本机器人本体是由以前企业的自动化事业部,我们看到爱普生很多都是这样的,他们的自动化适应部衍生出机器人工厂,他们是有一条完整的产业链。微笑曲线这条产业链我们是不完善的,日本的产业链完善的时候它可以做得更好。
     
      但是,我觉得我们应该先学美国,因为我们现在的工业机器人太弱,我们也做成套方案设计,就是现在集成商走的路。走完以后再向日本学习,因为中国也在发展机器人本体,并且我们也通过海外并购方式做一些事情。所以日本模式在亚洲、东方一定具有可借鉴性,所以我们可以从美国模式切入走到日本模式,这是我给大家的一个方向。
     
      接下来看一下客户的消费思维,这对集成商是非常关键的,我们拿的是华为、苹果,我们再没有看到其他的山寨手机了,因为我们的消费意识增加了。客户消费是名牌一定优先,品牌其次,杂牌最低,所以我们系统集成商要做的时候一定要把杂牌变成品牌,把品牌变成名牌。
     
      接下来讲一下集成商的发展方向。第一,我们要以行业应用为基础,这是万变不离其宗的,比如说你都没有挑准一个行业去吃,你都不知道这个行业的工艺,这个时候你一定会出现问题的。第二个是整合,一楼产线是我们这一次全面整合的效果, 引起了省市领导的关注,也引起了大客户的关注, 因为我们把它整合做成了小型的生产线,这时候才具有聚焦、吸引和谈判优势,整合是必须要的。整合完了以后我们把我们的设备做得标准化,这是一定要的,模块化生产,如果没有这样的话,你不知道你的下一个方向和平台在哪。我们把这三个做完以后需要招行这样的金主,借用他们的力量把金融 战略做出来。金融战略做出来以后,我们的整体发展是加速的,这一定是我们的前进方向。
     
      现在有人问说我们可不可以直接用金融战略? 不可以,当你的汽车轮胎螺丝没有锁好,没有做好闭环的时候,你跑起来轮胎是要掉的。所以要一步一步来,我们也可以一个订单两个订单把这个流程先跑一遍,跑完找到不管是风投、基金、银行,找到金主,金主认可是可以复制的而不是我们未来想象的模式,这是我们要做的。
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